Elke organisatie heeft het over zelfontwikkeling, maar welke ruimte bieden deze om dit te bereiken? ‘Ruimte voor zelfontwikkeling’ is meer dan een trendy secundaire arbeidsvoorwaarde om nieuwe werknemers binnen te hengelen, gezien de organisatie daadwerkelijk gebaat is bij het stimuleren van innovatie. Maar wat wordt nog gekenmerkt als zelfontwikkeling, wanneer het leidt tot ‘dode tijd’ en dit geen verband houdt met de werkzaamheden? Mag van een werkgever verwacht worden dat medewerkers in staat gesteld moeten worden eindeloos tijd te verspijkeren op ‘zinloze’ activiteiten als het werk zich blijft opstapelen? In deze blog gaan we in op het belang van menselijk kapitaal, het verband dat dit houdt tot innovatie binnen de organisatie en het sleutelwoord dat alles verbinden zal: nieuwsgierigheid.

Menselijk kapitaal

Een afschuwelijk woord om iets moois te beschrijven: menselijk kapitaal. We duiden met deze term op de vermenselijking van de organisatie en de noodzaak te investeren in je personeel, maar de ironie is dat dit begrip deze bijdrage enigszins ontmenselijkt. Toch is de realiteit typerend voor het gebruik van dergelijke begrippen, waarbij ‘zachte’ gegevens worden gestandaardiseerd in bedrijfstaal als zijnde: ‘resources’ en ‘kapitaal’. Organisaties zijn een tijdelijke rangschikking van orde in een anderzijds chaotische werkelijkheid, dus proberen ze voorspelbaarheid te projecteren op al dat ze vertegenwoordigen. Slechts weinig is echter minder voorspelbaar dan de menselijke bijdrage...

Managementprofessor Douglas McGregor (1960) spreekt over een tweetal theorieën die helpen het menselijk kapitaal te aanschouwen: Theorie X en Theorie Y. De eerste gaat uit van een staat waarin mensen inherent ongemotiveerd zijn en enkel werken uit noodzaak, de tweede gaat uit van een staat waarin mensen op zoek naar zijn betekenisgeving en zelfontplooiing. Deze beide theorieën lijken ogenschijnlijk te gaan over de medewerker zelf, correct? Absoluut niet. Ze vertegenwoordigen ieder het mensbeeld van managers, doorspekt met het (gebrek aan) vertrouwen in het menselijk kapitaal dat een organisatie hebben kan. Het bieden van ruimte voor zelfontwikkeling getuigt van Theorie Y; wij vertrouwen de medewerker op hun vermogen te herkennen welke vaardigheden ze behoeven. Vanuit deze kijk op mensbeelden, schuiven we door naar een andere misvatting: dat zelfontwikkeling iets individueels zou zijn.

‘Zelf’ontwikkeling

De grootste misleiding is dat zelfontwikkeling de ‘zelf’ zou betreffen, terwijl in onze vervlochten samenleving niets minder waar is. Zeker binnen samenwerkingsverbanden als projecten, afdelingen en zelf organisaties in zijn totaliteit, is de kwaliteit van het primair proces slechts zo sterk als de som van al het menselijk kapitaal. Hier zou zelfs een argument gemaakt kunnen worden dat de ontwikkeling van de organisatie meer is dan de som van de ontwikkeling van de individuen; dit gezien de realiteit dat kennis zich niet deelt, maar vermenigvuldigt.

Sommige organisaties proberen de stimulatie en vermenigvuldiging van kennis te gieten in een keurslijf door van 'zelfontwikkeling’ een verplichte kost te maken: “Natuurlijk mag je nieuwsgierig zijn, zolang je maar nieuwsgierig bent naar wat wij al voor je hebben uitgekauwd!” Indien dit het geval is, heb je als organisatie het concept van nieuwsgierigheid niet begrepen.

Nieuwsgierigheid

Rik Vera (2024) bepleit in zijn boek The Net Curiosity Score hoe moeilijk het is om innovatie te voorspellen. Door gebruik te maken van modellen en papieren werkelijkheden, creëren wij voor onszelf een schijnrealiteit. Door uitsluitend te kijken naar de reeds bekende variabelen, wordt het lastig de onbekende variabelen nog aan te wijzen of op waarde te schatten. Vera adviseert de modelleringscultuur niet af te breken, maar aan te vullen met een gezonde dosis nieuwsgierigheid. Innovatie laat zich immers niet voorspellen, maar uitnodigen.

Een organisatie die zijn medewerker in staat stelt zich te verdiepen in een onderwerp naar keuze, stelt deze in staat zich te verwonderen. Wat als de oplossing voor een hardnekkig probleem niet tot stand komt vanuit diezelfde geijkte instrumenten die het probleem initieel hebben veroorzaakt? Wat als wij voor inspiratie moeten kijken naar andere disciplines? Wat als we de tijd nemen om niet de grote lijnen op papier, maar de nuances in de wereld om ons heen te aanschouwen? Een nieuwsgierige medewerker gedijt bij tijd en vertrouwen en diens positiviteit werkt aanstekelijk.

In conclusie…

Als organisatie zou je zelfontwikkeling niet moeten sturen, maar moeten stimuleren. De antwoorden op de vraagstukken van morgen behoeven niet alleen de kennis van gisteren, maar ook de inventiviteit van vandaag. Door meer vertrouwen te hebben in het vermogen van medewerkers om nieuwe informatie tot zich te nemen, vergroot je het menselijk kapitaal van de organisatie als geheel.

Ook binnen Agile teams, kan het bijvoorbeeld van waarde zijn om periodiek een sprint in te richten die zelfontwikkeling faciliteert. Van hackathons tot mogelijkheden tot zelfstudie, de opties liggen voor het grijpen voor hen die nieuwsgierig durven zijn.

Nieuwsgierig?

Q&A

Waarom is zelfontwikkeling belangrijk voor een organisatie?

Zelfontwikkeling vergroot het menselijk kapitaal en stimuleert innovatie, omdat nieuwsgierige medewerkers nieuwe perspectieven en oplossingen aanboren die het bestaande werk kunnen verrijken.

Wat is het risico als organisaties zelfontwikkeling te veel willen sturen?

Dan verandert nieuwsgierigheid in afvinkgedrag, en mis je de creatieve meerwaarde die ontstaat wanneer mensen zich écht vrij voelen om buiten de gebaande paden te denken.

Hoe kun je als organisatie ruimte maken voor onvoorspelbare groei?

Door vertrouwen te geven, tijd vrij te maken voor experiment en open te staan voor ‘zinloos ogende’ initiatieven die op lange termijn waardevol kunnen blijken.